不懂目标管理的HR，做不好招聘！

有一次，一个同行问我，对于招聘管理，你觉得哪一项工作最为重要。

我毫不犹豫的答“当然是目标管理”。

德鲁克说“不是有了目标才有工作，而是有了目标才能确定工作”。

而对于招聘管理来说，目标管理也应该是摆在第一位的。不对目标进行有效管理，招聘任务很难达成，而且招聘是人力资源六大模块里相对容易量化也必须量化的工作，目标管理也显得更为突出和重要。

那如何对招聘管理中的目标进行有效管理呢？

01目标清晰，达成共识

说到目标的一致性先讲个案例。

有家企业请了一个顾问，3天后，顾问问老板“咱公司今年的经营目标是什么？”

老板说“要盈利，达成收入xx利润xx万”。

顾问又问“你觉得咱们公司的管理团队都清楚这个目标吗，还是部分清楚？”。

老板说当然是百分百清楚了，我们前不久在经营会上提及过。

然后顾问说“我实际调研了一下，只有不到50%的人答对了。”

老板哭笑不得。

不要小看目标本身的数字，比如利润500万和400万，完成的意义是不同的，对组织的影响也是不同的，并且不同目标达成所用的方式和资源可能也是不同的。

招聘也是如此。一个月招聘100人，和招聘50人，承担的压力和调用的资源都将不同。

所以，招聘管理中目标管理的第一要务，就是和需求部门达成对目标的共识，也就是对目标全方位的理解要一致。

比如有以下重点的几项目标需澄清：

·是上岗人数还是参培人数（有些岗位是需要先参培，通过后才能上岗）？

决定了招聘团队需要根据不同类型确定最终的招聘量。

·是一次性交付还是分批次交付？

决定了因时间的紧急程度而安排资源的投入状况。

·招聘截止时间是硬性的，还是在一定时间基础上可以有缓冲时间？

因为有些是外部客户需要人才，截止时间一般都是硬性的，不能在规定时间内交付将会直接影响公司业绩。

·招聘岗位的硬性要求，是根据之前确定的岗位画像还是有所调整？

决定了招聘团队很清楚要招什么样的人员，提高招聘的精准度。

·到岗后人员流失的第一责任归属问题在哪个部门？

即比如一个月内流失则责任在HR，负责人员离职补充同时会影响招聘绩效，若一个月以上则主责在业务部门。虽然hr依然会做离职补充，但会因此而影响需求部门负责人的个人绩效，加强其对人员留存率的考核。

只有当对整体的招聘目标进行全方面重点要素的澄清、沟通共识，必要时书面进行确认，才不会存在鸡同鸭讲、或扯皮的状况。

目标清晰，且达成共识，让各部门有契约精神，按照统一的目标进行，避免浪费公司的资源和损耗不必要的人力成本。

02参与决策，进行目标转化

转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是说，在企业个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。

举个例子。

比如一个月50人的招聘到岗的任务达成，如果这个任务交由内部人员完成，你的团队是两个人，那这两个人分别分多少任务，一般可以从两个方式考虑而定：

一个是你作为团队长，可以根据两个人的能力水平、过往历史业绩、目前其个人状况精力等直接安排目标的分解和认领，比如一个月每人必须完成25人，然后进行开会发布任务澄清目标。

还有一个方式是让员工参与进来。

即你可以先有一个基本的想法和方案，但你先别急于说出你的想法，而是接到目标后立即开会，将目标澄清后，让两个人先想方案，这50个人通过什么方式才能达成，你们每个人能完成多少，完成的依据是什么，打算怎么做，提前什么时间交付成果等等。

通过这种教练式的发问可以激发其自主性也能提升其自我效能感，通过共同参与将更有利于目标的完成。

03目标的过程管控

首先得做目标分解。

招聘管理的抓手就是招聘数据，最终目标的达成靠的是将目标如同剥洋葱一样的分解。

比如用人部门需要一个月上岗50人，按照一定的培训流失率加未通过率测算出需要参陪的目标如果是80人的话，那两人若平均分摊就是每人每月40人参培的总目标。

用总目标倒逼出每个人每周达成多少，再倒逼每天的到面量，再倒逼出每天的邀约量，做好目标分解图，列上每一项任务的时间点。

其次是目标跟踪及强化。

目标是需要经过不断去回顾，纠偏，复盘改善的，并进行不断强化。

上面那个案例的发生其实说明两个问题：一是目标没有达成共识；二是目标没有得到强化。

每天更新数据、每天报数据，及时反馈给需求部门，既是一种营销思维，让业务部门及时了解招聘工作目标达成进度，同时也让招聘团队及时清晰目标，还有多少差距，强化以目标为导向的思维认知。

最后是目标刺激及激励。

激励的方式可以是多重的。